Những điều chưa biết về tiếp thị

Chúng tôi xin trân trọng trích đăng chương I cuốn sách “Những điều bạn chưa biết về tiếp thị” do Nhà xuất bản Trẻ mới phát hành. Tác giả là cố vấn tiếp thị cho nhiều thương hiệu nổi tiếng thế giới như Kodak, GE, HP, Siemen, Unilever, Sony, Nokia… và là giáo sư chuyên về tiếp thị tại Trung Âu Quốc tế Công Thương Học viện (Thượng Hải), ông đã đưa ra những ý tưởng và công cụ mới trong tiếp thị. Những khía cạnh đóđược tác giả đề cập xuyên suốt qua các hoạt động tiếp thị, từ: chọn/ xác định sản phẩm/ thị trường, đến định giá, quảng bá và phân phối sản phẩm.

Chương I. Tiếp thị: Nó là gì?

Những thông điệp chính

• Thấy không có sự khác biệt là đã hiểu
• Bạn cần bốn chữ C để sử dụng bốn chữ P
• Không ai yêu bạn bằng chính bạn
• Bạn không thấy được chính mình nhưng nên cố gắng.

Tiếp thị là chuyện bình thường? Một người bạn của tôi – một giáo sư chuyên ngành tiếp thị – từng ngồi trong một ủy ban phụ trách mảng đầu tư vốn liên doanh, nói. Lúc các chủ doanh nghiệp trình bày kế hoạch sản xuất hay tài chính, tất cả đều im lặng trong khi các chuyên gia đáng kính của ủy ban đưa ra những đề xuất hay đặt câu hỏi. Nhưng bất cứ khi nào cuộc thảo luận chuyển hướng sang khả năng tiếp thị hay tiếp thị sản phẩm thì ngay lập tức ai cũng phấn khích tham gia. Ai cũng là chuyên gia về tiếp thị.Tại sao ai cũng là chuyên gia? Vì người ta vẫn tin rằng tiếp thị là một cái gì đó rất đỗi bình thường. Không may, đó không phải là sự thật. Nhưng nếu tiếp thị không là chuyện bình thường thì nó là cái gì? Tiếp thị là nhiều thứ: (1) bốn chữ P nổi tiếng, (2) một triết lý kinh doanh, và (3) một ngành khoa học (theo một số người). Chỉ cần biết tiếp thị là gì thì bạn đã có thể học rất nhiều về tiếp thị rồi.

Bốn chữ P và bốn chữ C nổi tiếng

Lịch sử vắn tắt của bốn chữ P

Trước những năm 1960, các giáo trình về tiếp thị thường được cấu trúc theo sản phẩm. Chương 1 sẽ là “Tiếp thị sản phẩm tiêu dùng”; chương 2 “Tiếp thị sản phẩm công nghiệp”; chương 3 “Tiếp thị dịch vụ”; chương 4 “Tiếp thị sản phẩm nông nghiệp”; và cứ như thế. Rồi một buổi sáng năm 1964, giáo sư Jerome McCarthy của Đại học bang Michigan thức dậy và nhận ra chúng đều giống nhau trong tất cả các chương, luôn luôn là Products – Sản Phẩm, Place – Địa điểm, Price – Giá Cả, và Promotion – Quảng bá. Và thế là ông phát minh ra tổ hợp tiếp thị bốn chữ P nổi tiếng bây giờ, biến tất cả những giáo trình trước đó thành lỗi thời. Ông đã kiếm được hàng triệu đôla nhờ vào tiền bán sách của mình. Phát minh của McCarthy phản ánh một sự thực là người ta dễ nhận thấy sự khác biệt nhưng ẩn dưới những khác biệt đó mọi thứ lại thường giống nhau.

Những người Hy Lạp cổ – các triết gia thuộc Leucippo và Demokrito thế kỷ thứ năm trước Công nguyên – lý luận rằng nếu bạn cắt nước, cát hay thịt thành những phần nhỏ hơn, rồi nhỏ hơn nữa và cuối cùng, trước khi đi đến chỗ không còn gì, bạn sẽ có những hạt nhỏ giống nhau kết nối với nhau bằng những cách khác nhau, những hạt không thể chia nhỏ đó người Hy Lạp gọi là “nguyên tử – atom”.

Và trong tiếp thị cũng thế – khi đã cắt đủ nhỏ bạn sẽ còn lại những hạt nhỏ giống nhau kết nối với nhau theo những cách khác nhau. Ví dụ, chúng ta đều biết sự khác biệt giữa tiếp thị người tiêu dùng và tiếp thị khách hàng công ty là người tiêu dùng mua sản phẩm cho chính sự thỏa mãn của họ còn khách hàng công ty mua sản phẩm để sản xuất những bộ phận trong một sản phẩm lớn hơn nhằm thỏa mãn những khách hàng khác.Nhưng thử xét, một công ty mỹ phẩm đã phát hiện chi tiêu cho mỹ phẩm giảm hẳn sau khi kết hôn. Tại sao lại như vậy? Có lẽ phụ nữ mua mỹ phẩm như một thành phần để thỏa mãn khách hàng riêng của họ (đàn ông) và quyết định một cách phi lý là khi đã có được thỏa thuận độc quyền dưới cái tên hôn nhân thì những khoản đầu tư để thỏa mãn khách hàng có giảm cũng không sao chăng. Nếu xét theo cách đó thì ngành mỹ phẩm cũng chỉ là một ngành kinh doanh doanh nghiệp với doanh nghiệp.Thử xét một công ty mua một phản lực mới, chọn ván gỗ màu đẹp cho phòng họp mới, quyên tiền cho một buổi hòa nhạc. Tất cả những chi phí đó có phải để thỏa mãn nhu cầu khách hàng của họ?Một khi đã nhận ra mọi thứ đều tương tự, chúng ta có thể học được từ thành công không chỉ của các đối thủ trong chính ngành của ta mà còn có thể từ thành công của bất kỳ công ty nào trong bất kỳ lĩnh vực nào. Tôi sẽ cho bạn nhiều ví dụ trong quyển sách này.

P hay C? P và C!

Giáo sư môn quảng cáo Bob Lauterborn, James L.Knight ở Đại học North Carolina mới đây đã phát minh ra bốn chữ C để thay thế bốn chữ P, lý luận rằng bốn chữ P xuất phát từ quan điểm của nhà sản xuất trong khi bốn chữ C của ông phản ánh quan điểm của người tiêu dùng. Cụ thể, Lauterborn đề nghị chúng ta nên xem xét những điểm sau:-Nhu cầu và ý muốn của Người Tiêu Dùng (C thứ 1 – Consumer) thay vì Sản Phẩm; -Chi Phí (C thứ 2 – Cost) thay vì Giá Cả; -Truyền Đạt (C thứ 3 – Communication) thay vì Quảng Bá;-Sự Tiện Lợi (C thứ 4 – Convenience) thay vì Địa Điểm.

Ví dụ sự Tiện Lợi là từ thích hợp hơn Địa Điểm vì nó chú trọng vào lợi ích khách hàng. Tuy nhiên, sự tiện lợi có thể nảy sinh không phải chỉ từ địa điểm mà còn nhờ sản phẩm (ví dụ làm cho bao bì dễ mở hơn), hay giá cả (ví dụ 5 đôla thì tiện hơn là 5,07 đôla), hay khuyến mãi (ví dụ đặt bản đồ lên Những trang vàng niên giám). Như vậy sự tiện lợi mang rất nhiều ý nghĩa. Cũng như thế, nói đến chi phí cho khách hàng cũng có nhiều ý nghĩa hơn là chỉ nói về giá. Lauterborn nói:Tiền chỉ là một phần của chi phí. Những gì bạn đang bán, chẳng hạn bạn bán bánh mì kẹp thịt, không chỉ là bánh mì với giá cả chênh nhau vài xu. Nó còn là chi phí thời gian lái xe đến nơi bạn bán, chi phí nhận thức về ăn thịt, chưa kể chi phí chiều chuộng lũ trẻ. Giá trị không còn đơn thuần là bánh kẹp thịt to hơn với giá rẻ nhất.Lauterborn nói đúng. Đôi khi mức giá zero cũng có thể trở nên quá đắt. Cách đây vài năm, tôi mua một chiếc Jaguar thuộc loại “Hàng tuyển” của một đại lý ở New Orleans. Chiếc xe đã chạy được hai năm nhưng theo lẽ phải được bảo trì kỹ lưỡng. Tôi phải đưa xe lại cửa hàng nhiều lần để sửa chữa cho cùng một bệnh. Người bán lúc nào cũng vui vẻ bảo “Cứ mang xe đến nhé. Chúng tôi sẽ kiểm tra”.Người bán nọ không bao giờ nhận ra đưa xe lại, chờ mượn xe đi tạm, quay lại lấy xe – cứ chừng mỗi tháng một lần – cộng lại là một khoản chi phí khổng lồ. Dĩ nhiên cái giá sửa xe là không đồng nhưng chi phí thì lại quá cao. Vì thế tôi kiện đòi Jaguar lấy lại xe, tôi lấy lại tiền. (Tôi đã trả tiền mặt hết 5.000 đôla.) Tôi cũng quyết định không bao giờ mua cái gì từ Ford, Jaguar hay từ đại lý đó lần nữa. Chi phí không đơn giản chỉ là giá.

Ngược lại, Michael Dell đã hạ được chi phí đáng kể khi sở hữu máy tính cá nhân bằng cách chịu đến nhà hay văn phòng bạn để sửa chữa. Ông xóa bỏ chi phí của khách hàng khi vận chuyển máy, rồi đợi một tuần hay hơn mà không có máy, rồi sau đó lại vận chuyển máy về.Trong những năm gần đây có xu hướng đi theo tiếp thị “trải nghiệm,” tức chúng ta nên cố gắng tiếp thị “kinh nghiệm sử dụng” hơn là “sản phẩm.” Bốn chữ C của Lauterborn hoàn toàn ăn khớp với xu hướng này. Không phải vì Dell tốt hơn Compaq mà chính sự trải nghiệm sở hữu một máy tính Dell sung sướng hơn là sở hữu một máy Compaq. Cũng như thế, người đại lý ở New Orleans nhìn chiếc xe hơi bán cho tôi và chỉ thấy đó là một chiếc xe đẹp nhưng anh ta không chú ý đến cảm giác tệ hại khi có chiếc xe đó.Bốn chữ C của Lauterborn là phần bổ sung về trải nghiệm của bốn chữ P của McCarthy. Vì thế, chúng ta không nên thay tổ hợp tiếp thị các công cụ (bốn P) bằng tổ hợp tiếp thị của trải nghiệm khách hàng (bốn C). Chúng ta nên tìm hiểu cả hai.

Những nguyên tắc tiếp thị xuyên suốt các ngành

Vì chúng ta có thể gọi bốn chữ P và C là cấu trúc nguyên tử của tiếp thị – dù là ngành gì – nên những nguyên tắc và ý tưởng nằm sau thành công trong một ngành hẳn áp dụng được cho mọi ngành. Mọi thứ có nhất nhất giống nhau không? Michael Dell từng tỏ ý nghi ngờ liệu phương thức phục vụ và bán hàng trực tiếp của ông có thành công bên ngoài ngành máy tính cá nhân không. Với tất cả lòng kính trọng, tôi phải phản đối sự nghi ngờ đó.Dell phục vụ tận nhà với các sản phẩm và dịch vụ của ông. Ý tưởng đó cũng sinh ra chuỗi cửa hiệu Pizza của Domino’s. Và chi phí thấp hơn cho khách hàng cũng có nghĩa chi phí thấp hơn cho Domino’s, công ty đã mở rộng ở nhiều khu vực nhờ giao hàng tận nhà chứ không xây một nhà hàng nào (nếu làm nhà hàng thì không rẻ chút nào).Carl Sewell, một đại lý xe hơi, cũng ăn nên làm ra với dịch vụ giao hàng tận nhà với doanh thu 950 triệu đôla. (Đó là một tên tuổi rất lớn!) Như Sewell có nói với chúng ta trong cuốn sách tuyệt vời của ông: “Cứ nghĩ thế này, lúc năm giờ sáng, (bạn đang ở nhà) và phát hiện xe bị xì lốp… bạn gọi điện thoại và nhân viên kỹ thuật sẽ chạy xe đến… rồi lo hết cho bạn.”Carl Sewell không tính tiền vá xe cho bạn lúc năm giờ sáng hay là mang cho bạn chìa khóa mới nếu chẳng may bạn làm gãy chìa khóa trong ổ vào giờ khuya ở phi trường. Ông nói không thể tính tiền vì chỉ có bạn bè mới đến giúp nhau vào lúc đêm hôm khuya khoắt như thế mà bạn bè thì đâu tính toán gì với bạn bè. Vậy thì cái sự rộng rãi xa xỉ này làm sao tiết kiệm tiền cho ông được? Một câu nữa:“Cứ cho là chi phí để đến giúp khách hàng nọ vào được xe mất 25 đôla. Nhưng thử nghĩ chi phí cho một mẩu quảng cáo trên radio. Ở Dallas, vào giờ vàng, một mẩu quảng cáo 60 giây phát trên một đài lớn mất 700 đôla. Với 25 đôla chi cho việc giúp bạn vào được xe hơi, có thể tôi có được một khách hàng trọn đời. Tôi có thể tìm được bao nhiêu khách hàng trọn đời từ một mẩu quảng cáo 700 đôla? Tôi cần 28 – 700 đôla chia cho 25 đôla được 28 – từ mẩu quảng cáo để thu được một kết quả tương đương như từ việc giúp đỡ khách hàng… Suy nghĩ logic nói với tôi rằng chúng tôi sẽ không thể kiếm được 28 khách hàng trọn đời từ mẩu quảng cáo phát trên sóng radio.”

Tất cả đều cùng P hay C?

Sewell đã đưa ra một điểm vô cùng quan trọng ở đây. Ông xóa mọi ranh giới giữa chiến lược Quảng Bá và Địa Điểm. Ông nhận định dịch vụ tốt và quảng cáo trên radio có thể thay thế nhau được!Việc đưa dịch vụ đến cho khách hàng bất cứ lúc nào, ở đâu khách hàng cần đến là một phần trong chiến lược Địa Điểm của ông. Người ta có thể nghĩ rằng việc phục vụ giữa đêm khuya khoắt lại không tính phí làm chiến lược Địa Điểm của ông đắt hơn. Nhưng theo cách nghĩ của Sewell thì đó lại là chiến lược Quảng bá rất hiệu quả về chi phí. Điểm quan trọng ở đây là chữ P đó là Place – Địa Điểm, Price – Giá Cả, Product – Sản Phẩm, hay Promotion – Quảng Bá phụ thuộc vào quan điểm của bạn. Ở đây, theo quan điểm của Sewell, phục vụ miễn phí tận nhà không phải là Giá cả, Sản Phẩm, và Địa Điểm – đó là Quảng Bá.

Một người bạn của tôi ở Michigan mua một khu nhà lớn được chia thành năm căn hộ hai phòng, mỗi căn có bếp và phòng tắm riêng. Nhưng những căn hộ nhỏ, giá rẻ đã cuốn hút những người thuê nhà không được tốt cho lắm. Anh ta tốn khối thời gian và tiền bạc để tống khứ những người thuê nọ và sửa chữa những chỗ hư hỏng. Quá chán nản, anh đuổi hết người cho thuê và muốn chuyển ngôi nhà thành một căn lớn lại. Tôi đề nghị anh đăng trên báo quảng cáo những căn hộ đó dưới tên “phòng” thay vì “căn hộ.” Bây giờ anh có những căn phòng cho thuê đắt nhất trong thành phố và cho những người làm việc ở thành phố mà gia đình và nhà lại quá xa không thể đi về trong ngày. Phần Sản Phẩm của anh có vấn đề nhưng xác định lại sản phẩm thông qua thay đổi Quảng Bá là giải pháp, một giải pháp rẻ hơn nhiều.

Một công ty du lịch nhỏ ở New Orleans tập trung vào lượng khách nói tiếng Tây Ban Nha. Làm sao thể hiện được sự khác biệt của công ty này với các công ty khác? Theo luật định, loại vé và giá cả không có gì khác nhau giữa các công ty. Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty này đã quảng cáo trên đài phát thanh tiếng Tây Ban Nha tại địa phương, hỗ trợ tài chính cho mua vé máy bay về thăm nhà bằng cách cho đặt cọc và lấy vé sau khi đã góp đủ. Khách hàng có thể gửi một khoản cố định hàng tháng và trong một hay hai năm thì lấy được vé.Cách tiếp cận này đã thành công rực rỡ và chẳng mấy lâu sau thì người chủ của công ty này đã mua luôn cả đài phát thanh mà anh ta từng phát quảng cáo. Như vậy, chiến lược tạo khác biệt cho sản phẩm có thể là chiến lược tạo sự khác biệt về giá.

Nếu một buổi thảo luận nhóm tập trung quá nhiều vào tất cả các vấn đề của công ty thì tôi sẽ yêu cầu các quản lý quên hết mọi vấn đề và xét qua từng chữ P một. Việc đó sẽ tạo ra những ý tưởng mới và đề xuất mới để cải thiện tình hình. Kiểm tra từng chữ P sẽ cho thấy làm thế nào chúng ta có thể tạo ra những thay đổi cho phép ta cải thiện từng chữ C một. Bạn sẽ bất ngờ khi thấy bao nhiêu là ý tưởng ra đời để giải quyết các khó khăn khi bạn đã gạt khó khăn sang một bên và chỉ tìm kiếm giải pháp.Có thể vì khi đi tìm lối ra mà không nhìn vào khó khăn, chúng ta dễ thấy những hướng mà người khác không thấy, dễ dàng sáng tạo hơn. Xét cho cùng, cốt lõi của nghệ thuật sáng tạo là giải pháp mà không có khó khăn. Giống như một bài hát mới – đâu ai cần nghe bài hát mới tuyệt vời đó cho đến khi nó ra đời.Nhưng xin nhớ những cuộc thảo luận nhóm trong công ty để giải quyết khó khăn và tìm ra giải pháp có thể thành công nhưng chúng cũng có thể có điểm bất lợi là tạo sự phản ứng nơi người quản lý chịu trách nhiệm. Nếu có người khác nghĩ ra được một giải pháp khả thi thì tại sao chính người quản lý chịu trách nhiệm đó lại không nghĩ tới nó trước?

Tôi vừa làm việc với một công ty sản xuất máy thu hình kỹ thuật số. Trong một buổi nói chuyện, tôi mới biết việc sửa chữa ti vi kỹ thuật số ở một số vùng hẻo lánh có thể mất đến sáu tuần. Tôi cho rằng mỗi khi sửa chữa dài hơn bốn tuần thì bạn vĩnh viễn mất khách hàng mua sản phẩm đó cùng với bất kỳ sản phẩm nào khác bạn bán – cộng với các khách hàng tương lai mà vị khách hàng nọ đã than phiền.Tôi đưa ra một ý kiến để giải quyết vấn đề này: “Các vị có biết xe cho mượn đi tạm? Hãy cho mượn ti vi xem tạm.” Người quản lý phản đối rằng vì họ có nhiều mẫu ti vi khác nhau nên việc phục vụ đó sẽ gây vô khối phiền hà. Tôi đáp rằng đại lý xe cho mượn xe hơi và chẳng ai nghĩ đến chuyện mượn được đúng kiểu đúng hiệu gì cả. Anh ta trả lời rằng ti vi kỹ thuật số không giống như xe hơi: “Công ty của chúng tôi khác.” (Câu này thường là chỗ trú ẩn cuối cùng của những người bất lực.)Những người quản lý khác đưa ra nhiều ý tưởng. Nhưng càng nhiều đề xuất – tập trung bán ở ít cửa hàng hơn, tặng quà bằng tiền, xem phim miễn phí – thì người quản lý chịu trách nhiệm càng kịch liệt phản đối bất kể ý tưởng nào. Mặt anh ta đỏ gay và tôi cảm nhận có sự oán hận với tôi lộ rõ trong mắt anh ta.Có lẽ tôi sẽ mỉa mai bình phẩm rằng rất vui khi thấy sự nhiệt tình thái quá của anh ta với vấn đề này, và nó hẳn đã trở thành vấn đề của riêng anh ta hơn chỉ là vấn đề cho khách hàng của công ty. Nhưng làm bẽ mặt khách hàng sẽ không phải là phục vụ khách hàng tốt cho tôi. Vì thế tôi đề nghị mọi người viết xuống tất cả ý tưởng cho người quản lý dịch vụ đánh giá về chi phí so với lợi ích, từ đó chuyển vấn đề về lại cho chính chủ.Như đã nói, các công ty sao chép ý tưởng sản phẩm của nhau toàn bộ hay từng phần nhanh như chớp nhưng lại không sao chép các phương pháp tiếp thị nhanh đến thế. Tôi cho rằng một phần đơn giản là vì các quản lý tiếp thị ngần ngại thừa nhận rằng có người khác thấy được con đường mà họ không thấy. Các kỹ sư thường vẫn chào đón những ý tưởng mới và thích học hỏi từ các đối thủ. Các nhà quản lý tiếp thị thường làm ngược lại.

Tiếp thị là một triết lý kinh doanh - Cách chúng ta nghĩ

Triết lý kinh doanh, xét về mặt tiếp thị, nói rằng giá trị tài sản của một công ty phụ thuộc vào khách hàng của công ty. Ví dụ như các trữ lượng dầu ngày nay nằm trong sổ sách công ty ở cột tài sản nhưng chúng từng vô giá trị suốt bao nhiêu thiên niên kỷ cho đến ngày khách hàng muốn dầu và rồi chúng sẽ lại vô giá trị trở lại vào thời điểm khách hàng không cần dầu nữa. Không có khách hàng, giá trị sổ sách của công ty gần như chỉ là một tác phẩm lịch sử hay tiểu thuyết. Vì thế mà các công ty phải nhìn việc kinh doanh từ quan điểm của khách hàng của mình: đó là quan điểm quan trọng duy nhất.

Trong tiếp thị, chúng ta biết rằng những điều tốt đẹp chỉ đến với những ai có khách hàng tốt.Quản lý nhân sự lại nghĩ khác. Bộ phận quản lý nhân sự nghĩ rằng con người làm nên công ty. Nói cách khác, điều tốt đẹp đến với người thuê được những người giỏi. Tôi từng nghe một nhà quản lý cao cấp (xuất thân từ bộ phận quản lý nhân sự) trả lời một câu hỏi nghi ngờ về chiến lược thâm nhập thị trường của công ty anh ta rằng anh đã có kế hoạch thuê những người giỏi nhất, trả lương tốt, biến họ thành một nhóm mạnh mẽ và sắc sảo và những điều tương tự. Tiếp thị lại nghĩ rằng người giỏi chạy theo những điều tốt. Nếu chiến lược tiếp thị của công ty khiếm khuyết thì người giỏi sẽ không thể tham gia hay ở lại.Tài chính lại nghĩ khác.

Ví dụ những người phân tích chứng khoán cố gắng duy trì mối quan hệ tốt với các quản lý cao cấp của các công ty họ theo đuổi để duy trì được đường tiếp cận với thông tin tốt; họ không muốn bị “cho ra rìa.” Tiếp thị lại nghĩ những người phân tích chứng khoán nên duy trì mối quan hệ tốt với các khách hàng chính của công ty họ theo, quan điểm của khách hàng về công ty rõ ràng hơn quan điểm do các quản lý của công ty đó đưa ra.Thế nhưng, đánh giá tình hình kinh doanh của bạn theo quan điểm của khách hàng nói thì dễ nhưng làm thì không. Các công ty lúc nào cũng nói “hướng đến khách hàng.” Họ đưa ra những câu khẩu hiệu, treo băng rôn, viết những câu phương ngôn hành động đặt khách hàng lên trên hay trọng tâm. Nhưng rồi đời vẫn cứ thế.

Ngân hàng mở cửa sau giờ bạn đi làm và đóng cửa trước khi bạn xong việc. Rất bất tiện cho gần như bất kỳ ai phải đi làm kiếm sống – ngoại trừ những người làm cho ngân hàng. Vì sự bất tiện chả bao giờ chạm đến những ai làm trong ngân hàng nên chẳng mấy ngân hàng buồn nghĩ đến việc mở cửa vào những giờ thuận lợi cho khách hàng.Ngân hàng của tôi ở Hà Lan đưa ra danh sách những giao dịch mất nhiều thời gian sẽ không thực hiện được trong giờ trưa. Tôi nghĩ lý do của quy định này có thể vì giờ trưa là lúc rất bận. Rất muốn kiểm chứng giả định của mình, tôi hỏi người thu ngân lý do. “Vì một số thu ngân đi ăn trưa,” cô ấy trả lời tôi như vậy.Khi tôi tư vấn hay dạy cho một công ty điện thoại di động, tôi luôn là một trong số ít những người có mặt, nếu không phải là người duy nhất, thực sự đi mua và trả tiền cho cái điện thoại hay là trả hóa đơn điện thoại. Bất kỳ ai làm trong một công ty điện thoại di động cũng có một cái miễn phí. Đời điện thoại cũng tùy vào chức vụ của bạn trong công ty và hóa đơn hàng tháng cũng được thanh toán luôn.Các giám đốc điều hành công ty xe hơi không mua hay phải trả tiền mua xe, họ không bị cảnh “giữ một vật vô dụng,” họ không phải mang xe lại cho đại lý sửa. Bill Gates không mất thời gian vừa đọc vừa đoán những thư bị lỗi của ông. Giám đốc các công ty giày thể thao có tất cả những đôi giày họ muốn – do chính công ty làm – miễn phí.Nhiều quản lý cấp cao không có chút xíu kinh nghiệm tiêu dùng thực tế gì trong sản phẩm và dịch vụ của họ. Càng ở vị trí cao, ra những quyết định quan trọng, thì bạn lại càng ít có cơ hội phải đối mặt với những chủ cửa hàng bất hợp tác, với mạng điện thoại tra tấn, hệ thống máy tính trục trặc, hay bộ phận tài chính làm bạn tức điên lên. Và càng ít có cơ hội bạn phải đi mua sản phẩm của mình hay trả tiền cho sản phẩm của mình.

Điều này giải thích tại sao các công ty có thể lên những bản kế hoạch hay đưa ra những tuyên bố mà với người quan sát từ bên ngoài rõ ràng là thấy buồn cười. Ví dụ, theo như Ron Zarrella, cựu chủ tịch khu vực Bắc Mỹ của GM nói: “Đến năm 2002, Cadillac sẽ được công nhận là nhãn hiệu xe sang trọng ưu việt.” (Ngày 18 tháng 9, 2000, Fortune). Chỉ có ai quá lậm GM mới có thể nói ra một điều không tưởng như thế với công chúng bằng một gương mặt tự tin và không chút bẽn lẽn đó. Tôi sẵn sàng đặt cược là Cadillac – dù có thiết kế tuyệt vời, quảng cáo tuyệt hay và đáng đồng tiền bỏ ra – thậm chí cũng không thể lọt vào ba nhãn hiệu sang trọng đầu tiên trong tương lai. Thực thế, tôi cược 10 ăn 1, từ đây đến năm 2010 và tôi sẽ không mất ngủ lấy 5 phút, nếu có chăng thì để suy nghĩ dùng tiền thắng cược làm gì.Góc nhìn từ bên trong này là nguyên nhân của bệnh “họ yêu chúng ta.” Rất nhiều người đã mua sản phẩm X của chúng ta. Họ yêu ta. Chắc chắn họ rất sốt ruột chờ mua sản phẩm Y của chúng ta nữa. Căn bệnh này đã lây nhiễm liên tục cho ba công ty trò chơi điện tử. Atari là một công ty trò chơi điện tử cực kỳ thành công cuối những năm 1970 và đầu 1980. Rồi Atari quyết định sản xuất máy tính cá nhân và đặt tên là Atari 800 hay Atari 2000. Tôi nghĩ là bạn đã không mua. Không nhiều người mua.

Nintendo từng mơ có thể dựa vào cơ sở khách hàng trung thành tại Mỹ để nâng cấp thiết bị và cung cấp dịch vụ ngân hàng tại nhà. Thậm chí Quốc hội Mỹ cũng từng có lo ngại về việc triển khai kiểm soát của Nhật Bản đối với dịch vụ ngân hàng cho các gia đình Mỹ. Chuyện đó chưa xảy ra và bạn có thể thôi nín thở nhé.Sony đang tin rằng giai đoạn tiếp sau thành công Playstation của họ sẽ là cung cấp dịch vụ ngân hàng tại nhà hay dịch vụ qua ti vi và những thứ tương tự. Cứ mơ đi Sony. Có lẽ Sony và GM có cơ hội làm ăn với nhau một chút ở đây. Sony có thể giải thích sự khác nhau giữa Cadillac và xe hơi sang trọng ưu việt cho GM còn GM giải thích sự khác nhau giữa Playstation với dịch vụ ngân hàng cho Sony.

Sáu cách để có được góc nhìn của khách hàng

Tăng cường khả năng để nắm được quan điểm của khách hàng, phát triển sự nhạy cảm của khách hàng là việc có thể. Chúng ta hãy cùng xem các khả năng.

1. Tạo môi trường thực tế quanh mình.

Mới đây tôi đem kết quả dự án nghiên cứu tiếp thị cho giám đốc điều hành một công ty sản xuất hàng tiêu dùng. Ngồi trong văn phòng của ông ta, tôi thấy những kệ tủ thủy tinh rất đẹp với những ngọn đèn nhỏ kết hợp gương chiếu vào sản phẩm của công ty. Tôi chỉ cho ông hiểu rằng bất cứ lúc nào mắt ông lướt sang kệ tủ đẹp đẽ nọ thì ông lại tự mà mắt mình. Người tiêu dùng thấy cả hàng đống sản phẩm và giỏi lắm thì sản phẩm của ông cũng chỉ chiếm chừng 15% không gian trưng bày. Một số sản phẩm của đối thủ trông rất giống với sản phẩm của ông.Tôi khuyên ông nên thay tủ kính nọ bằng một kệ hàng siêu thị bình thường trưng bày cả sản phẩm của mình và các đối thủ. Ông đã nghe theo lời khuyên của tôi. Bây giờ, mỗi khi nhìn đến, ông lại thấy thực tế. Tôi nghĩ nó sẽ tăng cường óc đánh giá của ông rất nhiều. Nó cũng rất có lợi vì các nhà quản lý tiếp thị của ông hiểu rằng sếp mình biết và muốn biết sự thật.

2. Hãy nói chuyện với khách hàng cũ.

Hãy lắng nghe những gì họ nói với bạn. Tìm hiểu tại sao họ lại bỏ bạn. Những khách hàng cũ không hài lòng sẽ không làm bạn dễ chịu và ấm áp nhưng họ có thể dạy bạn rất nhiều điều. Hãy giống như một phóng viên thích nói chuyện với vợ cũ một chính trị gia hơn là bà vợ hiện thời. MBNA, công ty thẻ tín dụng, đã yêu cầu các quản lý cao cấp gọi điện thoại và xin khách hàng cũ quay lại với MBNA. Không nghi ngờ gì, cách làm này mang lại những bài học hay hơn bất kỳ bài trình bày kết quả nghiên cứu bóng bẩy nào của công ty nghiên cứu thị trường.

3. Tuyển ít nhất vài người làm tiếp thị và bán hàng và thậm chí cả giám đốc điều hành mới từ các nhóm khách hàng.

Nhiều công ty đã làm điều này. Thực tế, IBM đã tự cứu mình bằng cách thuê một khách hàng lớn trước đây – Lou Gerstner – làm giám đốc điều hành. Gần như bất kỳ ai trong IBM – thực ra là bất kỳ ai trong ngành máy tính – biết là IBM cần tự chẻ ra nhanh hơn để có cơ hội sống sót. Gerstner gần như chẳng biết gì về máy tính và lại càng ít hơn về ngành máy tính, nhưng ông đã từng là khách hàng nên biết rõ – không phải là nghĩ mà là biết – vấn đề chính của IBM với khách hàng là thiếu sự liên kết giữa sản phẩm với khu vực địa lý. Đây không phải là vấn đề có thể giải quyết bằng cách chia ra mà phải là ngược lại – tăng cường sự kết hợp giữa các bộ phận trong công ty. Tại sao không có ai trong IBM thấy được điều này? Vì, như người Trung Hoa nói, khó mà thấy núi khi người ta đã ở trên đỉnh.

4. Hãy để khách hàng giúp bạn quản lý.

Có thể bạn nên hỏi khách hàng tiềm năng chấp thuận hay phản đối các quảng cáo mới của bạn hay ít nhất là ngồi xuống trong những buổi họp của bạn với các công ty quảng cáo và nghiên cứu thị trường. Một giám đốc nhãn hiệu cho một nhãn bột giặt hàng đầu ở châu Âu nói với tôi: “Chúng tôi luôn lấy phản ánh khách hàng trước khi đăng bất kỳ quảng cáo nào.” Nhưng tại sao lại xử lý ý kiến khách hàng qua chiếc lọc thiếu hiểu biết của bạn?Hãy tưởng tượng công ty quảng cáo biết là các bà nội trợ sẽ chấp thuận hay phản đối tác phẩm quảng cáo của họ. Điều này có ảnh hưởng đến cách họ làm quảng cáo? Tôi nghĩ là có. Bấy giờ họ sẽ cố gắng làm quảng cáo gây ấn tượng với những bà nội trợ mua bột giặt chứ không phải với những nhân viên tiếp thị đang mua mẩu quảng cáo bột giặt đó. Southwest Airlines cũng làm điều tương tự khi họ hỏi hành khách cho quyết định thuê nhân sự phục vụ khách hàng mới.

5. Là khách hàng của chính mình.

Hãy gọi đường dây nóng của chính bạn yêu cầu giúp đỡ. Hãy trải qua những bầm dập mà bạn đã đặt ra cho khách hàng của bạn. Hãy ở trong khách sạn của chính bạn. Ở vài khách sạn, khi tôi gọi xin đá, sau năm phút có nhân viên đến gõ cửa lấy bình đá. Năm phút sau nữa anh ta quay lại với một bình đầy đá. Ổn.Nhưng chỉ mất năm giây suy nghĩ sẽ thấy vẫn có thể hiệu quả hơn cách phần lớn các khách sạn vẫn làm, đó là mang một bình đá đầy đến và lấy bình không đi. Cách này nhân viên phục vụ tiết kiệm thời gian và nhờ vậy khách sạn tiết kiệm tiền còn tôi thì lại được phục vụ tốt hơn. Tại sao các khách sạn lại không nghĩ ra nhỉ?Tôi cho là những người quản lý không biết chuyện đá vì anh ta không sống trong phòng khách sạn.Mới đây tôi lại thấy một cách mới. Người phục vụ mang đến một bình đá và trước sự ngạc nhiên của tôi chìa muỗng ra múc từng cục từ bình của anh ta vào bình của tôi.

6. Hãy là khách hàng của đối thủ cạnh tranh của bạn.

Hãy xem họ làm việc khác như thế nào và cố gắng tìm hiểu tại sao. Đây là một chuyện nữa về đá: khách sạn Shangri-La ở Bắc Kinh hàng ngày mang đá đến phòng bạn lúc 5 giờ chiều, dù bạn có xin hay không. Làm cách đó có hiệu quả không? Có thể về chi phí thì không. Nhưng chừng sau 30 phút, những viên đá khi tan rơi xuống vang những tiếng lanh canh khe khẽ như nhắc nhở khách trọ làm một ly whisky đá lạnh. Có lẽ khách sạn đã phát hiện bán được nhiều hơn bằng cách này. Nếu bạn đề xuất những ý tưởng như thế với người quản lý tiếp thị của bạn, hãy cẩn thận lắng nghe phản hồi của anh ta. Nếu người quản lý tiếp thị nói anh ta không nghĩ cách đó thành công ở khách sạn của bạn, hay bất kỳ loại hình kinh doanh gì, hãy sa thải người đó. Anh ta là mối nguy cho công ty của bạn. Loại quản lý tiếp thị này cố gắng làm luôn phần suy nghĩ của khách hàng về họ. Một quản lý tiếp thị giỏi sẽ trả lời là thử cách đó trên 2 tầng và tính xem hiệu quả trong một tháng như thế nào và như vậy sẽ chẳng hại gì.

Hãy mua hàng của đối thủ cạnh tranh để hiểu được quan điểm của khách hàng tốt hơn, cặn kẽ hơn và tìm ra những ý tưởng và thử áp dụng vào công việc của bạn. Nếu ý tưởng không thực hiện được, bạn mất ít; nếu ý tưởng thành công, bạn đã làm cỗ máy kiếm tiền của mình tốt hơn.

Tối đa sự hài lòng của khách hàng không phải là mục tiêu

Dù triết lý kinh doanh, về phương diện tiếp thị, nói rằng bạn nên mang góc nhìn của khách hàng, điều này không có nghĩa tối đa sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu của công ty. Tối đa lợi nhuận mới là mục tiêu của công ty.

Cách đây ít lâu, trên Marketing News (tờ báo hàng kỳ của Hiệp hội Tiếp thị Mỹ) có một cuộc tranh cãi vô thưởng vô phạt liệu tiếp thị là gầy dựng tình yêu (với khách hàng) hay gây ra chiến tranh (với đối thủ). Một số giáo sư nói cái này, một số lại nói cái kia. Lại có những người nói có thể cả hai. Thực sự chúng ta tạo dựng cả tình yêu lẫn chiến tranh với khách hàng và với đối thủ (và nhà cung cấp lẫn đồng minh). Tất cả chúng ta đều tham gia trong trò chơi cố gắng mang lại đầu ra cao nhất từ đầu vào thấp nhất. Dĩ nhiên là dễ chịu khi nói về mối quan hệ yêu thương, cùng thắng với khách hàng. Nhưng “cùng thắng” thực sự chẳng nói lên điều gì. Tất cả các mối quan hệ trao đổi về mặt định nghĩa đều là đôi bên cùng có lợi. Ngay cả “tiền của bạn và cuộc sống của bạn” là một lời mời cho một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi. Nhưng anh được lợi bao nhiêu và tôi được lợi bao nhiêu? Câu hỏi ấy thường bị che lấp bởi câu chuyện về tình yêu và thuận lợi đôi bên. Song đó mới là câu hỏi trọng tâm của tiếp thị.

Mục tiêu của tiếp thị không phải là tối đa sự hài lòng khách hàng bằng cách phát hiện ra khách hàng thực sự muốn gì. Nhân vật hoạt họa trào phúng nổi tiếng Dilbert đưa ra một sự thật ngầm hiểu thứ mà khách hàng thực sự muốn: sản phẩm tốt hơn nhưng miễn phí.Nếu khách hàng của bạn thực sự hết sức hài lòng và nói với bạn rằng họ sẽ không bao giờ chạy sang đối thủ của bạn, cho dù giá có tăng gấp đôi, thì bạn sẽ làm gì? Bạn kết luận là họ quá hài lòng nên bạn tăng giá gấp đôi.Thực tế bạn sẽ cố gắng làm như sau: giữ cho khách hàng vừa đủ hài lòng sao cho không chuyển sang đối thủ của bạn. Những sự hài lòng cộng thêm bạn cân bằng lại bằng cách tăng giá và lợi nhuận. Nếu bạn thành công trong việc làm khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào mình thì bạn có thể quên tất về sự hài lòng của khách hàng được rồi.Thậm chí có khả năng sự hài lòng của khách hàng biến thành trở ngại cho bạn.

Ví dụ, với một công ty gần như độc quyền giống Microsoft, các sản phẩm hiện bán là đối thủ chính của sản phẩm tương lai. Nếu Microsoft làm hài lòng khách hàng thì doanh số bán của những bản nâng cấp sẽ giảm. Điều này giải thích tại sao những phiên bản Word mới chứa những ý tưởng mới kín đáo gây bực bội cho khách hàng (ví dụ những chú thích cuối trang tùy hứng cứ kéo ra trên cả hai trang), trong khi những chức năng phổ biến và thậm chí quan trọng như “chia màn hình” hay “thể hiện mã” lại bị bỏ đi. Nhà quản lý nào tại Microsoft – và tại sao – đã quyết định bỏ một chức năng quan trọng như vậy trong khi toàn bộ chương trình lại lớn hơn. Tôi ước phải chi các luật sư chống độc quyền đã hỏi Microsoft câu hỏi đó. Năm năm sau Microsoft sẽ đưa chức năng cũ vào (và lấy vài thứ hữu ích khác ra) rồi gọi đó là cải tiến.Thật thú vị, chuyên mục công nghệ thông tin trên tạp chí Fortune của Stewart Alsop từng viết (28/04/2003) là phần mềm bạn phải sử dụng, chẳng hạn như Word hay Outlook, được thiết kế để làm bạn điên lên được, trong khi những loại miễn phí như máy làm đồng bộ Palm hay Google thì lại chạy tốt. Ông tự hỏi: “Giá có cách gì những con người – Microsoft – làm các phần mềm đáng sợ kia học được cách thiết kế chương trình như thể là miễn phí nhỉ.” Câu trả lời, thật không may là đặc tính “làm bạn điên lên được đó” không phản ánh sự bất tài của Microsoft mà là sự thông minh của họ.

Tiếp thị là một khoa học-Các nhà sinh học và những lời chỉ dẫn đi săn

Giới học giả tiếp thị thích nói với nhau rằng tiếp thị là khoa học tập trung nghiên cứu những mối quan hệ qua lại. Thực tế, phần lớn cái gọi là khoa học tiếp thị chỉ quan tâm đến việc giúp các nhà quản lý tiếp thị làm công tác tiếp thị tốt hơn. Khách hàng chỉ là những con mồi. Chuyên ngành tiếp thị là những lời chỉ dẫn đi săn trong cái lốt các nhà sinh học. Ví dụ những tạp chí tiếp thị chuyên ngành vẫn khẳng định rằng các tác giả xác định những gợi ý về quản lý. Hãy tưởng tượng những ngành khoa học thực sự có lập trường như thế. Một nhà sinh học tìm ra một loài cây mới nhưng phát hiện đó sẽ không lấy gì làm quan trọng nếu người phát hiện không giúp xác định những yếu tố hữu ích cho nhà nông. Tìm ra một hành tinh mới? Thực sự chẳng tác động gì mấy trừ khi bạn chỉ ra được phát hiện đó sẽ giúp du hành giữa các hành tinh. Nhưng bạn sẽ chẳng thể tìm thấy những ý kiến về các gợi ý cho khách hàng (nói gì đến quan điểm của khách hàng).

Tiếp thị khi được gọi là khoa học thì hoàn toàn một chiều.Sự thiên lệch về quản lý trong tiếp thị này có thể là nguyên nhân khiến tiếp thị khi được gọi là khoa học hay chuyên ngành không được xem trọng nhiều bởi những người ngoài ngành (một thực tế mà ngành tiếp thị bỏ lơ). Ví dụ luật sư thường thuê các nhà kinh tế học làm người theo dõi về tiếp thị.

Những điều cần nhớ

• Bạn có thể học từ thành công của bất kỳ công ty nào trong bất cứ lĩnh vực nào.
• Công cụ tiếp thị (bốn P) chuyển đổi thành trải nghiệm khách hàng (bốn C).
• Cách này hay cách khác, làm cho cuộc đời của khách hàng dễ dàng hơn sẽ tiết kiệm tiền của bạn.
• Khó khăn và giải pháp không nhất thiết phải cùng nằm trong một chữ P.
• Giải pháp không đáng sợ; sẵn sàng nhìn thấy, thử và chào đón giải pháp – đó lại là chuyện khác.
• Giá trị của một công ty phụ thuộc vào khách hàng của công ty.
• Thật khó thấy những gì khách hàng của bạn thấy nếu bạn sống trong một thế giới khác.
• Không ai yêu bạn hơn chính bạn.
• Tạo môi trường thực tế quanh mình.
• Hãy nói chuyện với khách hàng cũ.
• Hãy tuyển người từ các nhóm khách hàng.
• Khách hàng của bạn là những chuyên gia đích thực về khách hàng.
• Là khách hàng của chính mình.
• Là khách hàng của đối thủ cạnh tranh của bạn nữa.
• Chuyện đôi bên cùng có lợi nghe sướng tai. Nhưng anh được lợi bao nhiêu và tôi được lợi bao nhiêu? Đó mới là câu hỏi trọng tâm của tiếp thị.
• Tiếp thị càng giỏi, vấn đề làm hài lòng khách hàng càng bớt quan trọng.